2022年，并购界再度风生水起，频掀高潮：微软启动收购动视暴雪计划，交易金额高达687亿美元；马斯克以440亿美元收购了推特；博通为收购VMware计划支付610亿美元。这三个大型并购交易都发生在云计算、大数据和元宇宙数字经济领域，从中也透射出未来全球产业发展的新风向，即并购正从传统实体经济向数字经济、虚拟经济方向转变，互联网企业快速扩张的过程实际是一个不断并购的过程。
春江水暖鸭先知。先行者的探索哪怕试错，必将成为后来者的有益借鉴。作为《并购的江湖》的作者，王巍相信这些远在大洋彼岸的并购不仅会使全球化产生深刻变化，也会在一定程度上影响国内产业结构和企业运营模式。
王巍从海外留学归来，参与了中国资本市场的创建过程，包括早期的大量企业改制、重组、并购和上市交易，积累了丰富的行业经验。作者认为，在当代互联网与全球经济环境下，重大的并购交易早已超越了商业和金融技术的价值，更多的是表达了并购交易者对产业格局和未来趋势的战略判断和社会责任价值观。
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并购就是打破习以为常的环境
2001年底，正值中国正式加入世界贸易组织之际，作者便预言，WTO造就中国真正的并购主体交易将成为主流方式，并称2002年将是中国并购元年。
在这里王巍有两个概念“创新”。一是缘于公众对兼并收购可能产生的联想，特别是“考虑到中国历史上东汉末年流行的土地兼并已经成为一段臭名昭著的黑历史”，王巍将英文的收购和兼并两个词合译为“并购”。相比于兼并和收购，仅从词义上看，并购更能彰显各方的平等地位。二是“元年”。按照作者的解释，这个词来源于《公羊传》里的“元年者何？君之始年也”。时至今日，“并购”和“元年”的特指内涵早已为公众所熟知。
在作者看来，并购并不是一加一等于二式的粗放型组合。并购本质上是秩序的重新创建，所有伟大的秩序都是从原始野蛮混沌的土壤中演化而来，并购就是要打破大家习以为常的环境，重新组合企业，发现最好的资本结构，实现最佳效益。
早在1912年，经济学大师熊彼特就提出，创新就是不断地从内部革新经济结构，即不断破坏旧的结构，创造新的结构。许多国际大型企业的发展历程，本身就是一个借助并购不断发展壮大的过程。不过，由于历史原因，也由于常常会触及一部分人的既得利益，并购常常被贴上有色标签。对此，作者在书中一针见血地指出，历史经验告诉我们，所有创新者都是当时主流观念和秩序的搅局者与“坏小子”。有趣的是，因为多年从事并购行业，作者自己也被人贴上了“坏小子”的标签。不过，他并不在意。
并购需要有一个好故事
作者始终认为，并购需要有一个好的故事，这是并购成功与否的关键。
好的故事并不是指口若悬河就能画饼充饥。好的故事首先是逻辑自洽，能够给并购双方描绘美好的愿景。而这个愿景的描绘通常离不开缜密的市场调查，因为只有凭借敏锐的市场嗅觉，才会得出令人信服的预判。没有人能够未卜先知，但因为有了好的故事，人们对5G未来可能带来的深刻变化早就深信不疑。而目前大火的AI技术，虽然还只应用在娱乐等初级层面，但好的故事让许多人相信，AI技术未来潜力无限，而那些率先吃螃蟹的企业无疑占据了有利先机。
在去年的三大收购案例中，马斯克无疑是个更加擅长讲故事的高手。关于收购推特，马斯克的理由是“拥有一个被信任的、广泛包容的公共平台，对人类文明的未来极为重要”。而在作者看来，“这与他当年谈到特斯拉电动汽车、航天飞行、火星探险等的想法一致，价值观驱动的故事很打动公众，开拓粉丝眼界并加入共情”。另一个不得不提的原因是，与一般企业家的低调明显不同，马斯克天马行空的行事风格，早就把自己打造成一个率性的网红。
好的故事还有另一层内涵，即哪怕并购双方都是专业知识复杂、科技含量高的高新技术企业，但讲的故事往往并不高深复杂。同时，并购的决策者不可能都是无所不知的通才，更多的时候只是宏观战略的把关者，他们同样需要有人能够将复杂的专业技术知识，翻译成通俗易懂的故事，以便作出正确的决策判断。
并购就是一场博弈
本书的书名很有意思，不是谈并购的历史或秘诀，而是简单地以“江湖”二字概括。市场追求利益最大化，江湖则更重人情与世故。人情与世故在生活中确实很重要，却未必能顺应市场规律，更未必有助于并购企业的可持续发展。
自2002年起，中国外贸经济迎来了新一轮发展高潮，企业出海收购一时蔚然成风。对此，国内不少主流媒体都对此大肆渲染。在经过仔细观察分析后，作者认为其中有一些收购项目操之过急，有些企业为了急于争“名”，并没有对境外的营商环境进行充分调研，结果与当地的商业和社区文化难以融合，遭遇各种抵制。有的企业虽然看似在国内发展得不错，实则因为享受种种政策便利，久而久之形成了一套“野蛮生长的经验”。而这些经验能否成功应用在海外收购的项目上，颇值商榷。壮大起来的中国企业未来必将面临走出去的选择，并购式发展无疑是其中一条重要路径，因此企业还需尊重市场自身发展规律，方能实现利益最大化。
并购市场确实并非一尘不染，但一些闻并购而“色变”的现象还是值得警惕。在数十年的并购工作中，作者深深体会到，一提起并购，尤其是跨国并购，有些人总会斥之以恶意收购、毒丸战术、要约收购、收购讹诈等负面言论。在作者看来，虽然在一些并购案例中不乏双方矛盾激化的现象，但大多数并购者是成熟企业家，不会奔着搞垮企业的目标而去。
事实表明，并购价格的最终形成，并没有标准答案，都是双方协商判断的结果，本质上是一种博弈。马斯克对推特的并购，虽然其间有过反复，但幕后团队运作从未松懈过。诚然，在并购案中，参与并购的各方都会主张自己的利益最大化，但并购更像是“才子配佳人”，为促成并购案的成功，必要的妥协却是不可避免的选项。
没有利益的让度，并购也很难走向成功。在书中，作者着重回顾了自己参与过的苏州期货大厦和锦州星汇园项目重组两个实操案例。两起案例都是历经多年，牵涉了多家企业，债权关系颇为复杂，但是经过沟通特别是利益方的让步，最终通过重组，盘活了资产，终将死局做活。
顺应市场规律是决策之道
作者在提到并购的核心要素时，给出的答案简单干脆：用得上、买得起、收得到和管得住。
用得上，就是不能单纯为并购而并购，而是把利益作为并购的最明显动机；买得起，就是买方需要确定自己的承受能力，在谈判过程中不断调整自己的融资和联合并购方案；收得到，就是并购前期铺垫不必太多，准备太多动作太慢会错失良机，关键在于随机应变；管得住，主要是指财务、人事和业务上将并购标的企业纳入买方的既定轨道。四个核心要素其实也是并购的四个阶段，对此，作者并没有给出孰轻孰重的标准答案，而是认为所有阶段都没有一个固定的规则，始终在动态中调整。
作者认为，并购本身是一个动力发动和能量传递的过程，可以在不同领域形成改造企业和产业结构的生态。公众常常习惯将欣赏的眼光投向发起并购方，但是在作者看来，被并购方的选择往往也充满了商业智慧，做加法未必一定会赢，做减法未必一定就是输。
2004年IBM几乎是自己找上门，将多年经营业绩欠佳的PC业务“甩卖”给了正处于急速扩张期的联想。而另一个堪称经典范例的企业当数华为。华为自2001年将旗下的安圣电气出售给美国艾默生集团后，几乎每隔数年便会出售一些业务。2006年华为将华为3COM公司49%的股份以8.82亿美元出售给美国3COM公司。2019年华为又出售了华为海洋。作为出售业务的一方，无论是IBM还是华为并没有因为出售业务而夭折，反倒实现业务的集中化，这也是华为在外界强力打压下，依旧傲立市场之巅的重要原因之一。
并购不应贪大求全，而是要契合企业战略发展目标，衡量一家企业是否适合成为并购对象，除了考察经营业态，实际经营状况是无法绕开的关键因素。作者结合自己多年的工作经验，认为通过对照分析，是可以通过企业的三年现金流表、公司股权结构与持股公司矩阵，以及公司CEO的年初工作报告和上一年度工作总结报告等方面，准确地了解公司的诚信度和生存能力。
并购可以决定企业的未来，关键在于并购决策者把准市场脉搏，顺应市场规律。放眼当下这个智能化与数字化飞速发展的时代，作者坚信，下一次的领导者显然是在互联网土生土长的一代人，也就是互联网原住民。因此，一个企业要想在未来能有一席之地，必须了解数字社会，包括算法、元宇宙、数字经济等。
（文章来源：上海证券报）
