30年的时间，华为从一家生产用户交换机(PBX)的香港公司的销售代理一跃成为世界500强企业，其发展之迅速离不开任正非的管理之道。
任正非曾提出，华为的员工可以分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者。华为要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们是华为的中坚力量。那么如何激励员工做那个有成效的奋斗者?薪酬和资源又如何向他们倾斜呢?
为此华为内部推行出“赛马制”绩效管理：让有意愿的马跑起来(易岗易薪)，让跑起来的马跑得快(目标激励)，让跑得快的马跑得远(长期激励)。而这些如何实现，就是看业绩，即一个人的绩效。在绩效里，要PK才有意义，有了比较组织能力才能不断提升。与行业比，与竞争对手比，与同事比，与自己比。
华为通过赛马机制，以绩效做支撑，来打造组织能力。同时赛马制绩效意味着优胜略汰，华为的“狼性文化”“加班文化”也逐渐形成。通过“奋斗”取得高绩效，实现高回报、获得幸福生活，是华为员工的理想，也变成了现实。
绩效管理是企业战略管理的重要工具，然而很多企业在绩效管理上却屡次遭遇挫折。一项调查研究显示，美国大部分企业对绩效考核系统的满意度不高于百分之三十，这说明绩效管理工作的难度的确很大。
那么如何在绩效管理中少犯错误，提高绩效管理的效益呢?
一、制定正确的绩效管理机制
绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果，因此在绩效管理的过程中，被管理人员工就成为了非常重要的要素。
让员工更多的参与。尽可能的让所有人都参与，很多沟通的落差会自然被解决，而且，知道为何而战的员工战力强大十倍。帮员工决定好所有事，要他们照着做，这对员工是没有任何激励效果的。
保持调整弹性。把变化视为理所当然，务必随着环境而进行目标与指标修正，别怕麻烦，你省下的任何时间，最后付出的代价都是百倍以上。
绩效考核与目标管理松绑。目标管理相对单纯，绩效考核则相对复杂得多，绩效考核是全面审视一个部门或一个员工工作，你很难直接用KPI或OKR就百分之百衡量一个员工的工作表现。量化的部分很重要，但千万不要忽略质化的部分，质、量兼具，才是一个好的绩效考核。
给予员工及时的回馈。这是多数管理者做的比较差的地方，当管理的人数在30人以下时，每个月可以尽可能的花时间跟每个人面谈一次，时间不一定要很长，但一来看看他有没有需要我协助的地方，二来则针对这个月的状况给他反馈。实际上在日常工作上，只要觉得有需要特别提醒的地方，会议中或会议后都需要给下属反馈。管理者的及时回馈，对员工非常非常重要。
二、打造卓越绩效管理体系
体系设计：战略导向、绩效提升、激励机制
绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致。
绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节。
建立激励机制要考虑企业员工的成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求的同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容时要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征。
内部管理：基础管理、执行力、辅导沟通
系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化比较健康，公司发展战略比较清晰，组织结构适应公司发展战略，岗位责权明晰，薪酬体系能实现公平目标和激励作用，公司预算核算体系完备。
系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节。
推进实施：结果导向、过程控制、互动共担、以人为本
绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效的办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受。
绩效管理注重管理者和员工的互动及责任共担，建立有效的激励机制提高员工工作积极主动性，鼓励员工自我培养、开发、提高能力素质，进而提升个人和组织绩效。
卓越绩效管理体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新并保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。
写在最后
无论企业处于哪个发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的促进作用。而绩效管理是否正确有效，将直接影响员工工作的积极性，成为决定公司效益和战略发展的关键因素。
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