行动教育行动商学院：做好人才培育，让竞争对手留下来

一、对徒弟好，好到他们想要留下来

我们常看到，绝大多数优秀的企业，在员工培育上的投入是非常大方，且看似不计成本的。世界500强中已经有80%的企业建立了自己的企业大学，如此大的投入，真的不在意收效吗？又是如何保证收效的呢？

维珍集团创始人理查德·布兰森为企业经营者留下一个经典答案：

栽培员工，让他们强大到足以离开。

对他们好，好到让他们想要留下来。

事实上，很多企业即使知道需要让员工成长，也不敢放手去栽培员工。他们有两方面顾虑：

担心栽培员工所花的心力、物力看不见成效，白投入；

第二，怕教会徒弟，饿死师傅。员工学有所成，直接跳槽去别的公司。

有些企业简单直接地对员工提出强制制约：

海南椰树集团要求应聘者抵押房产并终身为公司服务。

而有的公司会在栽培员工前与员工签署一个培训协议：培训结束后，未达到协议约定的工作年限，员工需赔偿培训费用。

这也许是一种解决方案，但本质上治标不治本，员工的行动忠诚于企业，但企业无法保证员工内心的归属感与认同感。这种方式，并不能最大化地激发员工的自我学习动力，也无法使培训成果最大化，往往几年以后，员工找到更合适的平台，还是要走的。

那么理查德·布兰森所说的对员工好，好到让他们想要留下来，这是一种怎样的好？如何把握这个度呢？

我们可以学学华为：任正非说：我们是选拔制，不是培养制。你学好了就选拔你。

华为对基层员工与高管的栽培策略大相径庭。对员工，可以给出应届201万的薪资，也可以为了一个员工建设一座研究所。而对高管，华为则会“吝啬”地要求高管自费并且请假培训。华为的栽培理念，看似矛盾，实则统一：都将“以奋斗者为本”贯彻到位。

二、怎样轻成本、可量化地栽培徒弟？

对于大部分企业来说，完全依靠自身去培训企业内部员工是不现实的。一是企业很难自发培养优秀的“师傅”，形成稳定的师徒带教机制；二是没有一个合适的平台，高效率、有质量、出成果地做培训，培训不能形成可视化、数据化的指标，就很难判断培训是否真的有效。

企业要做企业大学，应当以实效为根本，结合企业所处阶段和发展战略，选择最适合的合作机构。包括海大集团、恒兴集团、可喜安集团、石羊集团、泰德集团、东安集团、中锦新材料等超十亿及超百亿企业在内的众多企业选择与行动教育合作。

为什么包括很多大型企业在内的公司都选择行动商学院作为自身企业的专业合作机构？我们可以主要参考以下几个方面：

第一，合作机构是否是在自身领域深耕多年，有自身专业素养的。

我们找合作机构，不是为了实现课堂激情的自我感动，而是应当注重培训内容的实质实效，其是否真的拥有先进实用的管理方法论，是否能帮助企业切实提高员工的素养技能，这是很重要的。

行动教育是中国管理教育第一股，专注企业管理教育15年，辅导过超600家上市公司。双枪科技股份有限公司、广东恒兴集团、文都教育集团、医博集团、陕西泰德集团、琅慕集团、西安宝宝团等多家大型企业及商业组织选择成立企业内部的数字化商学院。为何行动数字化商学院广受欢迎与好评？因为很多企业认可行动数字化商学院低成本、轻运营、高转化地打造企业专属商学院的运营模式。

合作机构是否有强大的导师队伍，还是只有营销团队。

讲师作为培训的具体实施者和研发者，其重要性决不容忽视，企业在选择合作机构时，应对其导师有一个全面认知与评估。导师是否有深耕行业多年的实战经验？是否具备领军一个企业或一个领域的实战能力？是否与企业自身气质相符合？这是一家合作机构应有的核心资源壁垒。

在行动数字化商学院有包括董事长李践老师在内的强大导师团队，在这里学习的学员，将会经历线上自学严考、组织研讨的闭环，从每日随时随地反复学、每周考试落地改进、每月集体研讨增长方案PK、每季成果答辩到年度开学毕业典礼，在完整的学习流程中，让学员与一把手之间形成战略一致性认知，高效将学习成果运用到企业实战。