1984年，学习型组织之父彼得.圣吉在福特汽车公司调研，在此之前15年日本公司蚕食了福特汽车在美国的很多市场份额。彼得.圣吉遇到一些刚从日本丰田汽车考察回来的福特管理人员，考察有什么收获？管理人员们不以为然地说：还是日本的劳动力太便宜了！
其实当时日本的劳动力已经很贵了。如果说六七十年代美国汽车公司市场份额被日本公司蚕食的主要还是日本的便宜劳动力造成的，那么到了八十年代这已经不是主要原因了。
福特管理人员一直在抱怨，即使出国实地考察，他们也并没有从日本丰田公司那里学到任何有价值的东西。他们对丰田汽车最大的创新——“精益生产”视而不见，反而认为丰田汽车没有展示给他们任何有价值的东西。
对此，彼得·圣吉认为：“我们往往主观认为我们看到了真实的现实，其实我们往往只是通过自己的能力看到一些历史的习惯而已。而这主要是由于心智模式的阻力造成的，如果在认知过程中没有学会发展自己的学习能力，就没有办法看到问题所在。”
这一切都源自福特管理层的僵化思维，他们无法逃离对原有模式的依赖，不愿跳出原有思维框架，很难察觉市场环境的悄然变化与竞争对手的迅猛发展。
彼得.圣吉认为，要改变自己的心智模式，超越自己过去的限制和习惯造成的主观性，唯一的办法就是反思——特别集体的反思。他说：“不同的人在一个集体当中会从不同的角度看事情，就会形成新的智慧。”
所以说组织学习的核心问题就是怎么样在一个集体当中构建一个环境、氛围、一种文化，来促进大家的反思。学习型组织能够对环境具有很高的敏感度，就是因为他们跟周围的社群、他们的客户都保持着经常性的、长期的这种沟通。
2.要看见，更要做到
1983年，英国壳牌公司做了一个调研——追踪全球500强企业的生命周期。研究发现，这些看起来非常成熟的公司平均寿命只有30到40年，还不到常人寿命的一半；只有20家公司存活了200年以上，并且依然充满活力。
这20家长寿企业有一个共同特点——学习力强大。而其它公司不重视或不知道如何学习，在环境、技术、社会等发生了变化以后，依然按照老办法做。资源占尽、风光一时的背后，是循规守旧、不堪一击。
彼得·圣吉对此现象产生兴趣，并进而在他的《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》一书中提出“学习型组织”的概念，此书发表后，彼得·圣吉本人也被称作是继彼得·德鲁克之后最伟大的管理学家。因提出“学习型组织”的概念，他也被人们誉为“学习型组织之父”。
学习型组织的概念为何会在接下来几十年里长盛不衰？真正的“学习型组织”到底指的是什么？
彼得·圣吉在研究世界500强公司的过程中发现，凡是几十年都雄居榜单的组织必定是善于学习的组织。善于学习，即善于对外界产生的刺激做出及时的调整应变，以适应变化多端的外部环境。学习不是阅读，不是记忆，不是片面地理解与机械地应用，而是形成自我意识与自我创造力的系统过程。
换句话说，学习型组织的实质，是激发了组织成员的目标感、荣誉感，将公司命运与自我的提升进步紧紧捆绑在一起。在学习型组织中的成员，考虑的是30年后这个公司的状况、每个成员的前途，而不是狭隘的短期行为。这种意义和价值比任何技术、资金和资源都重要，也是企业基业长青的关键要素。
3.成为学习型组织，为什么选择行动数字化商学院？
比尔·奥布赖恩，曾先后担任一家几近破产的保险公司的副总裁和CEO（首席执行官），并领导管理团队使整个公司在20年内变成业界领先企业，给了我们非常珍贵的启示和灵感。他对学习型组织有深入的理解：
“为什么学习型组织这么少见呢？我觉得根本原因是：很少有人真正理解建立这样的组织所需要的那种承诺投入。”
有投入，方有回报。正如雷军所言：“今天我吃亏了不要紧，因为明天也许就会有回报。”
越来越多的企业开始重视学习型组织的投入，其中很多大中企业选择与行动数字化商学院合作，低成本、轻运营、高转化地打造企业专属的商学院。包括波司登集团、东鹏集团、恒兴集团等名企在内的超万家企业，由各企业一把手带头企业组织学习，激活组织内部的斗志，成就一个又一个经典成功的组织学习案例。
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