肯耐珂萨独家解读中国企业组织能力调研白皮书

“其实爱对了人,情人节每天都过”。对于职场打工人来说,这句话也可转译为“其实跟对了人,打工也可以每天都快乐。”独行快,众行远,管理者不止要自身素质优秀,还要能够吸引、培养、留用优秀人才,打造高效制胜的团队。“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是华为的核心竞争力。”任正非这样表达他对人才管理的观点。

另一方面,VUCA时代,最大的危险不是动荡与变化本身,而是路径依赖,敏捷的组织才能如鱼得水,提高组织敏捷性首先需要管理者嬗变。

强调管理者的重要性,怎么都不为过。不管技术如何发展、外部环境如何变化,决定企业命运的关键要素还是“领头人”。新希望掌门人刘畅曾在《十三邀》中表示,父亲刘永好在她很小时便看重她是否能把同学聚集起来。尽管管理组织的难度、复杂性远非组织一次同学聚会可比,但从中可以看出刘永好对于企业管理的底层理解,从管理好团队开始。

这些观点,在肯耐珂萨近期发布的《2020组织能力调研白皮书》中亦有体现。无论是互联网企业还是实体企业,CEO及高管团队都对组织能力健康度发挥关键作用。

01 互联网企业奔跑中回归理性、实体企业焦灼中自我审视,为何都要重视高管团队?

如果将组织发展的突破比作在一个封闭的瓶子中寻找出口,那么以高管团队为核心打造持续制胜的团队,决定了这个“瓶口”的大小。

从2019年7月到2020年8月,肯耐珂萨以“杨三角”为理论基础,共对187家互联网公司、171家实体企业展开组织能力调研。

其中,对互联网企业来说,从0到1的启动往往可以快速实现,但如何保证从1到N的长远发展?这可能是大多数创业者的焦虑所在,此次疫情无疑给了快速奔跑的他们稍作喘息、理性思考的机会,理清如何通过“抓CEO及高管团队”,来保证企业持续成功。无论是To B企业还是To C企业,虽然业务逻辑不同导致核心痛点存在差异,但人才管理是共同痛点。

层层拆分影响战略与组织能力、从而影响组织成功的细分要素,可以发现五个二级维度的Top3抓手中,“高管”共在15个词条中出现8次,导向战略方向的制定与落地、企业价值观的实践。

与互联网企业的高速发展不同,实体企业在疫情之后曾经历重创,同时面对愈发激烈的竞争,那些积极拥抱互联网、探索数字化转型的企业“危”中寻到新“机”。焦灼的实体企业们开始不断审视自身,从组织视角提升组织能力健康度。

根据“杨三角”理论,影响实体企业业绩的二级维度中,前五大影响因素分别为战略合适度、敏捷、人才招聘、员工能力健康度、成本;“高层管理者能制定明确的业务发展方向、并推动执行”对实体行业业绩的影响由2019年的第七位上升至2020年的第二位;具体到组织能力对企业业绩的影响,前三大因素分别为敏捷性、节约成本能力、创新性。观察这些影响要素,无一不关乎整个企业层面的战略制定、核心能力搭建,CEO及高管团队责无旁贷。高管能力在战略与组织能力维度的差异,是成为优秀公司还是普通公司最显著的影响因素之一。

此外,与互联网企业相比,实体企业的价值链更长、涉及部门众多,需要更为复杂的协作,理解差异往往是阻碍组织能力提升的关键障碍之一,更需要高管团队首先确保方向正确、战略合适,凝聚共识、使员工之间形成合力,降低错误决策的代价、找到致胜的突破方向。

02 知其可为而为之,如何打造面向未来的高管团队?

明确了高管团队之于企业成功的重要性、作用逻辑,该如何打造面向未来的高管团队、促进组织持续成功?对于互联网企业、实体企业来说,基于业务逻辑、商业模式的不同,具体打法也存在区别。

大多数情况下,互联网企业的创始人本身就是CEO,承担着企业战略的思考者、实际运营的实践者、对外沟通的发言人等多角色,还需要对产品设计、技术研发负责。这往往需要创始人懂得“扬长扬短”,组建起互相平等的CEO团队,来保证能力互相补足、支撑公司高成长。以此为起点,打造“真高管团队“是另一个关键点。何为真高管团队?首先,需要能力互补、具有整体眼光及大局观、能够洞察问题本质及时拨乱反正、冷静面对冲突与问题;其次,创始人需要去除“职业经理人”心态、懂得让利给高管团队,让高管成为真正的“合伙人”;此外,互联网公司大大小小、或正式发起或临时召集的会议,是创始人凝聚信任、听取群体智慧的重要机会。会开会的创始人,往往能够无形中激发团队默契,猿辅导推出斑马AI课、进军低龄赛道便来自于高管团队的一次非正式会谈。

乐元素创始人、CEO王海宁对创始人、CEO角色的理解

对实体企业来说,由于部门繁杂,除能力、大局观、危机意识外,还需要高管团队具有良性沟通互动能力、高度和谐的管理语言与思维共识。由于缺乏沟通、不能达成共识,管理层之间渐行渐远甚至决裂的情形屡见不鲜。解决问题的关键在于,通过“呈现——打破——重建”的互动模式干预模型,层层发现团队问题、打破固有模式跳出舒适圈、建立互相信任与尊重的互动模式并形成合力,逐步推进团队的深度协作。

这个过程中的关键点在于,要将组织能力调研中的数据与企业实际业务场景相结合,在核心高管层内部共创出统一的管理语言、方向,了解组织、达成共识,并以此为依据对决策层工作模式的有效性进行评估、促进行为方式转变、形成合力,最后结合企业资源配置、工作规划及现状问题,分阶段、分重点地推进具体改善。

03 从仰望星空到脚踏实地,企业实践见证高管促进组织成功的“闪耀时刻”

如何构建从战略到组织能力落地的闭环?肯耐珂萨《2021组织能力调研白皮书》提供了从方向到行动的路径。

具体到高管能力建设,在被访企业中,分别有众多互联网企业、实体企业交出了自身实践经历的成功答卷。

以成立于1998年的工业用品服务平台震坤行为例,创始人兼CEO陈龙认为,自身的核心竞争力在于基于数字化的卓越运营,需要靠高效率的运营能力满足客户需求、优化客户体验,这是震坤行的战略实施重点。以此为出发点,高管团队首先经过充分沟通达成内部共识,此后给予一线员工足够授权,确保足够的灵活和敏捷性,让他们认可战略。

在具体的执行过程中,首先,CEO和高层每天参加客户体验会议,确保一线声音直接传达到高层、得到最快速的支持和解决;其次,陈龙推崇“有创始人精神的企业文化”,通过发布“新行道”文化理念、运营”行家营“文化阵地、价值观考核,逐步将企业文化落到实处;此外,陈龙本身十分清楚自己的优劣势所在,拥有“舍得给、给得果断、给得够多“的度量,能够找到合适的人来搞定自己不擅长的事情,组建起互补型团队。震坤行的高管团队深刻认识到优秀人才”选育留用“的关键作用,通过建立由创始人、总监级别管理层、人力资源总监构成的政委体系,扮演沟通的角色,实现人才的上下联通。

在这样的CEO及高管团队带领下,震坤行的组织能力建设取得出色成就,荣获2020年互联网行业“组织能力最佳实践奖”。

在实体行业内,高端美容美体护理企业美丽田园近五年业务年均增速20%以上,每3~4年业绩翻番。美丽田园副董事长兼CEO连松泳认为,“客户导向、协同综效、持续创新”让企业走得更远。其中的关键在于,核心经营层厘定战略、逐级传达,全员高度认同;围绕战略部署经营计划、预算分布,前中后台保持紧密对接,公司定期反思、沟通战略目标。

此外,美丽田园致力于组建起一支招之即来、来之能战、战之既胜的干部队伍,通过品格、绩效、价值观、能力确定干部的任用和管理,80-90%干部来自于内部培养,他们责任感更强、对企业文化和价值观的认同感更高(如疫情期间所有高管提出自降薪30%),外聘干部则弥补了团队不具备的能力与创新想法。

在CEO及干部队伍的带领下,美丽田园依靠三大组织能力,疫情期间获得逆势增长,荣获2020年第五届组织能力最佳实践奖。

这些企业的调研数据及实践案例,再次验证了肯耐珂萨“杨三角”理论及企业成功方程式:企业成功来源于战略与组织能力;组织能力的落地需要员工思维、员工能力、员工治理三大支柱。

然而,创始人、CEO可以既定,企业的高管团队却是灵活的,如何借助管理工具挑选合适的高管团队?肯耐珂萨为此提供了一种解决方案。通过组织能力调研帮助企业诊断并准确反映组织能力现状的基础上,以不同工具落实制定提升计划,如在人才管理中,水晶球人才管理系统通过对标、定标、达标确定框架,关键岗位分析、敏捷建模、胜任力中心、评估中心、人才盘点、人才发展规划、人才发展计划、资源管理、课程设计、发展计划实施十大功能模块解决单点问题的同时,形成串联平台,一体化解决人才发展全场景问题。