尽管经历了整整40年的栉风沐雨，发展壮大，TCL依然秉持那份初心，和务实进取的风格，砥砺前行，不放过身边每一个机会，积极创新求变，力求做大做强做久。回顾40年发展史，可以清晰地看到TCL发展的“三大主义”。
作者 | 段传敏（战略营销观察家）
流火的7月，我在广州建博会上遇到了TCL实业控股CEO王成。这次，他携今年新推出的灵悉C12全套系AI家电、 8K Mini LED领曜智屏等明星级新品，并首次整合旗下几乎所有产品品类亮相，在B端市场引发了轰动。
尽管建材家居行业市场巨大，但里面的企业大多属于中小企业，规模最大的几家企业也就是在百亿左右，因此，像TCL这样千亿规模的企业跻身其中，显得异常突出。据悉，在2021广州建博会举办的“葵花奖”智能家居评选颁奖盛典中，TCL成功斩获14项大奖，其中，TCL X12 8K Mini LED领曜智屏更是夺得葵花奖最高荣誉——2021智能家居产品金奖。
TCL这个量级的企业积极参与家居行业展会颇值得玩味。显然，它不但力推家电企业和家居企业在智能家居方向上的接轨，而且在积极探索家居、家电在家场景营销上的互通互动，因为，正在进行的场景、生活方式消费变迁和日趋强烈的竞争，正前所未有地将家电和家居两大产业版块有机地拼接起来。
不错，这还是我认识的那个TCL。尽管经历了整整40年的栉风沐雨，发展壮大，TCL依然秉持那份初心，和务实进取的风格，砥砺前行，不放过身边每一个机会，积极创新求变，力求做大做强做久。
我与TCL有过一段特殊的缘分，因此，对其格外的关注。回顾40年发展史，可以清晰地看到TCL发展的“三大主义”。
做大：市场主义
TCL的前身是1981年成立的中港合资TTK家庭电器公司，主要生产卡式磁带；1985年进军电话机业务，三四年时间成为电话机大王；1993年，彩电市场崛起，TCL推出28吋大屏幕彩电，用了七八年时间成为国内彩电三强，电子行业的佼佼者。
上个世纪八九十年代属于改革开放之初，不但国门率先在广东洞开，而且改革率先在南方实验，机会像潮水一样涌现出来，因此，那个时代的企业都不免带有典型的机会主义特征。不过，机会也是市场带来的，谁抓住了新产品，赢得迅速扩容的市场，谁就可能获得快速的发展。
因此，TCL是国内最早提出“以市场为导向”“先有市场后建工厂”等理念的企业，并在上世纪90年建成以分公司为核心的庞大的家电营销网络。
90年代末期，TCL在电话机、电视机业务均取得优势地位的情况下，雄心勃勃，继续全方位发力：一、成立白家电事业部，进军空调、冰箱、洗衣机业务；二、进军手机、电脑业务；三、在越南成立分公司、建立工厂，开启国际化营销旅程，3C产业多元化战略成型，同时国内市场与国际市场并举。
这里面，手机业务表现最为杰出，仅用了三四年的时间，依靠数款宝石手机就迅速膨胀规模，2002年接近100亿元，成为国产手机的老大。
从电话机大王到彩电业王牌，再到手机业老大，TCL展现出鲜明的特点：一、善于抓住市场机会；二、善于进攻，将优势短时间放大成为王者；三、善于吸纳培养人才，三个产业的领军人物均不同。这和柳传志当年的管理三要素“搭班子、定战略、带队伍”异曲同工，TCL的顺序和重心略有不同——TCL的特点是”找市场（战略），选班子，找路子(带队伍）”。
相比联想、海尔等北方企业，TCL在运营上体现出更多自下而上的民主自治特征，事业部、子公司和分公司权限颇大，这种模式在激发创新与活力、推动成长与壮大上功不可没，也相当程度上家电行业带来巨大的影响与创新经验。比如，空调行业后来推行的省区公司制是一例。
2004年，这种“市场主义”将TCL带到一个历史性巅峰。这一年，TCL先后并购了法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务，全球营收近400亿元，声势超越了当年收购IBM 个人PC业务的联想。这一年，TCL董事长李东生的声望也达到一个历史高点，被央视评为“中国年度经济人物”，被《时代》周刊、《财富》杂志评为“全球最具影响力商界领袖”“亚洲风云人物”，荣获法国国家荣誉勋章。
尽管后来一度因激进并购遭遇重大挫折，但“市场主义”的思维依然是TCL发展的主轴，只不过，后来的李东生换了路线，将竞争力的核心从外部转向内部，由做大转到做强。
做强：归核主义
2004年，TCL一跃成为全球最大的彩电企业，这是历史上的首次。为此，TCL仅用了10余年的时间。
然而，这个“最大”却是一个虚胖的巨人，因为彼时一场彩电业的产业革命正在形成，传统的CRT电视正迎来衰落，以液晶为技术路线的平板电视开始呈现出跨越式的发展。2005年，中国驶入平板电视元年。索尼决定放弃等离子电视和CRT电视后续研发、生产工作，东芝也宣布退出等离子市场，这两个CRT时代的全球巨头开始全力推进液晶电视的生产研发和销售。
2006年平板电视真正进入到普及和爆炸式增长的黄金时代，2007年就已逐渐成熟，2008年北京奥运会实现全程高清转播……产业革命的速度如此之快，让刚刚并购汤姆逊传统彩电业务的TCL顿时陷入困境。
尽管经历了十多年的高速发展，国内崛起的彩电企业经常受到核心技术的拷问：CRT时代，核心的显像技术被日本掌握，液晶平板时代，中国企业不得不依赖韩国的技术与供应，以至于彩电行业被人们诟病为没有核心竞争力的“组装车间”。
两桩跨国并购并未带来理想中的核心技术和规模经济，反而令自身拖入巨额亏损泥潭，一度面临上市公司ST和险被摘牌的命运：手机业务急转直下，彩电业务陷入转型困境，TCL被出售国际电工自救……
人们以为此时的TCL已经很难脱身，遑论什么核心技术的追逐？但2006年李东生凭借《鹰的重生》文章，清晰地昭示TCL的倔强与勇敢。它大声宣告，TCL坚持推进全球化战略的愿景，成为受人尊敬和具有创新能力的全球领先企业。
不为人知的是，在09年之前TCL 就已经在策划合作建设一条液晶面板生产线。在TCL陷入巨亏的时间里，依然没有放弃对该项目的讨论。2009年，它决定自行投资建立8.5代液晶面板生产线，因为核心的技术和能力必须掌握在自己手里。
要知道，液晶面板生产线是资金密集型的投资项目，不但至少要投上百亿甚至数百亿，而且产业周期波动大，对技术人才要求甚高。以前，这样的项目基本上是国家工程，而TCL此时自顾尚且不暇，且在液晶面板生产上几无基础，会不会再度陷入更大的投资泥潭？
当时一个现实的例子就是京东方。自从2003年以3.5亿美元收购韩国现代旗下的HYDISTFT-LCD业务、投资12 亿美元自主建设北京第5代TFT-LCD生产线，2006 年，先后投建了TFT-LCD 用背光源项目、CCFL（冷阴极灯）项目和大尺寸TFT-LCD 用彩色滤光片（CF）生产线项目，公司经营每况愈下，2008年该公司就陷入巨额亏损，三年累计亏损40多亿，不得不靠政府补贴和继续增发股票圈钱继续。这样的情形难道不值得TCL再三掂量吗？
再三掂量的结果，TCL坚持“归核主义”，一定要拥有自己的核心技术，在源头控制核心部件，不再受制于人。就这样，TCL靠着这股决心赢得了深圳市政府的支持。2009年，预计注册资本 183.4亿元、由TCL集团和深超公司合资成立的TCL华星光电技术有限公司成立。
华星光电采用自主团队、自主研发、自主建设的模式，奇迹般地创造了华星速度和深圳速度：一、从打桩建设到量产只用了19月！二、到四年之后的2013年，华星光电成长为中国大陆最大、全球第五大的液晶电视面板供应商，实现营业收入达68.2亿元，利润8.9亿。成长盈利之快，堪称行业奇迹。
TCL又一次赢了！成为举足轻重的“液晶电视面板之王”。
之后，华星光电不但成为TCL业绩和利润的重要来源，更成为TCL彩电业务的强力支撑。2017年TCL多媒体（即电视业务）业务逆势大增22.4%，利润同比大增345.7%。更重要的是，在华星光电技术和部件的支撑下，TCL在彩电、智能家居等产业方向上正获得密集的技术爆发产品，不但在智能家居上推出灵悉C12套系AI家电，实现黑电、白电、厨电和安防等四大品类八种产品间的跨屏信息流传的重大突破，而且世界独创性地引领Mini LED技术路线并引发全球效仿。
在华星光电、京东方等国产面板商的有力支持下，2014年-2018年，中国TV厂商在全球开始群星闪耀，市场份额增长了9个百分点，达到36%，成为全球销量第一。2019年，TCL电视同比增长12％，全球出货量已突破3200万台，再度成为中国排名第一，2020年TCL电视已跻身全球前二位（仅次于三星）。那个昔日的彩电王牌又重新回来了，而且成为海外销售占比接近50%、拥有强烈供应链优势和核心技术能力的全球化领先企业。
然而，李东生率领的TCL仍未止步，立志实业报国的他又将目光投身半导体材料。2020年7月，TCL 100%收购天津中环电子信息集团有限公司(以下简称“中环集团”)，后者拥有上市公司“中环股份”25%的股权（后增持至27.87%）。中环股份则主要从事半导体光伏及半导体材料的研发和生产。
如此一来，TCL已拥有三大核心产业：智能终端、半导体显示、半导体光伏及半导体材料。相比以往在消费电子方向多元化的扩张，如今的TCL虽然仍然呈现出多元化经营的显著特点，但归核主义更为突出，变成了纵向一体化基础上的多元化，围绕一个产业纵深领域的三个核心节点展开。三者相互依托，提供核心支持，既有强烈的供应链核心优势，又有深厚的技术能力为依托，成为具有高科技产业协同特色的全球化企业集团。
做久：变革主义
按说，一个40岁的企业很容易陷入老化，更容易因企业家或企业局部能力的不足而流于平庸，但TCL不但敢为天下先，拥有在较短的时间就傲立潮头的强大执行力，而且越战越勇，越战越年轻，让人颇为惊讶。
且不说TCL在液晶平板为核心的半导体显示以及今年在半导体材料上的进取，单就TCL以彩电为核心的智能终端事业集群近年来的显著变化就可见一斑。该事业集群承继和发展了TCL早先的3C多元化经营格局，虽然在过程中甩掉了电工、电脑等业务，但近几年在年轻化、科技化、智能化的道路上进行大刀阔斧的变革，不但彩电（现在已变身为智屏）业务更强，占据了国际化和核心技术的高地，而且空调和冰箱（今年成为奥马冰箱第一大股东）业务也已名列前茅，更重要的是，在5G+AI+IOT的技术驱动下，TCL已经在智能家居的赛道上取得先发创新优势，这让TCL的智能终端产业集群的诸多产品开始前所未有地发挥协同效应。
为什么TCL会有如此巨大的变化？为什么TCL能穿越企业的生命周期和产业的经济周期？
我认为，除了作为企业家的李东生敢于进取、力争上游的精神与努力，更重要的是TCL拥有的变革精神。李东生也曾这样自我总结：“TCL的发展……就是一部变革创新史。变革的基因已经深深植入TCL的肌体，深刻地影响着TCL的企业文化，影响着TCL的发展走向，也相当大程度地影响着TCL的未来。”
在40年发展历史中，TCL经历了三大变革：
一、1998年首次导入企业变革，TCL通过经营变革、管理创新，建立起现代企业经营管理体系，从一个地方企业变成全国性经营的企业，进入中国电子信息产业10强。
二、2002年开启的变革分为两个阶段：2002-2005年是第一阶段，这一轮变革主要解决充分授权与承担责任的矛盾、大团队与“小圈子”现象、规范管理与保持速度和效率优势、如何倡导创新学习型企业文化这四方面问题，并确立了TCL国际化的战略方向，标志着TCL开始向规范化、制度化、国际化的现代企业管理迈进。2006-2013则是第二阶段，以2006年那篇著名的《鹰的重生》文章开始，反思了开展国际化经营以来的成败得失，对企业文化、经营战略和管理模式进行深刻的剖析反思。李东生认为，企业文化和管理观念如何适应国际化的经营已成为我们最大的瓶颈。他随后主导了企业从管理理念到组织结构再到企业文化，进行了大刀阔斧的全面变革创新。在经营规模上主动做减法，建立全面预算管理制度和激励分享机制，激发团队潜能，使企业重新恢复了生机和竞争力。此次变革的一项重大成果是，在文化的牵引下确立更清晰的战略路径，更重视技术研发和投入，TCL开始朝着科技集团的方向转型升级，坚定并落实了华星光电的投资。
三、2016年开始的公司再造革命。这种再造包括几个方面：1.再度进行体制变革。将华星光电分立，变身成为独立的上市公司“TCL科技”，将面向消费者终端原3C业务群整合成TCL实业，统一运营所有智能终端事业群；
2.推进“双+”战略转型变革。将业务重心转向“智能+互联网”，业务形态从传统硬件转向“产品+服务”；
3.“优化组织”。是要减官精兵简政，打造简洁高效，更加扁平化的组织和流程，降低管理成本，提升经营效益；
4.大力推进TCL品牌的年轻化、科技化、数字化、全球化建设。
目前，在TCL董事长李东生的推动下，体制变革已经圆满完成，TCL科技（华星光电）业务正进入收获期，开始积极布局Mini，Micro 印刷OLED领域，继续在半导体显示领域深耕；
TCL实业则在CEO王成的率领下承担起后三者的变革重任，取得显著成效，不但提高了企业的科技化、数字化和全球化水平，更是在品牌和组织年轻化方面令人印象深刻，同时，在营收规模上正在单独跨越千亿门槛，朝着2000亿的目标迈进。
无疑，企业组织和人的肌体一样，是有生老病亡的规律的，因此，百年企业的确是一个巨大的挑战。但企业组织并未自然肌体不可逆转，面对时间的推移、企业和产业等等永恒的变化，以变应变是企业前进的必须，因为“变则通，通则久”，变革主义是成就百年企业的必然根基。
从历史上看，TCL的确是一家有着变革创新传统，具备强烈变革基因和能力的企业。企业在发展的过程中总会遇到各种挑战和困难，但如果正视困难、迎难而上，则困难和危机就会变成企业迈向更高台阶的良机。这是TCL40年带给我们的宝贵经验。当然，这背后的企业家精神更是功不可没，如果只抱着赚钱就跑的心理，如果只抱着名利思维，那么企业做得再大也会有跌落的那一天。相反，如果抱着强烈的产业报国、实业兴邦的宏图大志，则企业前进和向上的发动机会生生不息。TCL敢于探索科技“无人区”、高科技、长周期、重资产的战略产业，敢于不断变革创新，建成全球领先的智能科技企业集团，这背后一定有着强烈的实业梦，有着做大做强做久的大志宏图。
教练式顾问——业绩倍增之道
段传敏，战略营销专家，横跨企业、专业、媒体三界研究人士，被誉为“实战中的研究派，研究中的实战派”，长期担任多家企业的战略营销与发展顾问。
倡导“教练式顾问——业绩倍增之道”，通过“定方向，搭班子，找路子，配资源，抓落地”等五步，围绕“定向、执行、整合”三大模块，以成果为导向，协助企业实现业绩高速增长目标。
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