尽管经历了整整40年的栉风沐雨,发展壮大,TCL依然秉持那份初心,和务实进取的风格,砥砺前行,不放过身边每一个机会,积极创新求变,力求做大做强做久。回顾40年发展史,可以清晰地看到TCL发展的“三大主义”。

作者 | 段传敏(战略营销观察家)

流火的7月,我在广州建博会上遇到了TCL实业控股CEO王成。这次,他携今年新推出的灵悉C12全套系AI家电、 8K Mini LED领曜智屏等明星级新品,并首次整合旗下几乎所有产品品类亮相,在B端市场引发了轰动。

尽管建材家居行业市场巨大,但里面的企业大多属于中小企业,规模最大的几家企业也就是在百亿左右,因此,像TCL这样千亿规模的企业跻身其中,显得异常突出。据悉,在2021广州建博会举办的“葵花奖”智能家居评选颁奖盛典中,TCL成功斩获14项大奖,其中,TCL X12 8K Mini LED领曜智屏更是夺得葵花奖最高荣誉——2021智能家居产品金奖。

TCL这个量级的企业积极参与家居行业展会颇值得玩味。显然,它不但力推家电企业和家居企业在智能家居方向上的接轨,而且在积极探索家居、家电在家场景营销上的互通互动,因为,正在进行的场景、生活方式消费变迁和日趋强烈的竞争,正前所未有地将家电和家居两大产业版块有机地拼接起来。

不错,这还是我认识的那个TCL。尽管经历了整整40年的栉风沐雨,发展壮大,TCL依然秉持那份初心,和务实进取的风格,砥砺前行,不放过身边每一个机会,积极创新求变,力求做大做强做久。

我与TCL有过一段特殊的缘分,因此,对其格外的关注。回顾40年发展史,可以清晰地看到TCL发展的“三大主义”。

做大:市场主义

TCL的前身是1981年成立的中港合资TTK家庭电器公司,主要生产卡式磁带;1985年进军电话机业务,三四年时间成为电话机大王;1993年,彩电市场崛起,TCL推出28吋大屏幕彩电,用了七八年时间成为国内彩电三强,电子行业的佼佼者。

上个世纪八九十年代属于改革开放之初,不但国门率先在广东洞开,而且改革率先在南方实验,机会像潮水一样涌现出来,因此,那个时代的企业都不免带有典型的机会主义特征。不过,机会也是市场带来的,谁抓住了新产品,赢得迅速扩容的市场,谁就可能获得快速的发展。

因此,TCL是国内最早提出“以市场为导向”“先有市场后建工厂”等理念的企业,并在上世纪90年建成以分公司为核心的庞大的家电营销网络。

90年代末期,TCL在电话机、电视机业务均取得优势地位的情况下,雄心勃勃,继续全方位发力:一、成立白家电事业部,进军空调、冰箱、洗衣机业务;二、进军手机、电脑业务;三、在越南成立分公司、建立工厂,开启国际化营销旅程,3C产业多元化战略成型,同时国内市场与国际市场并举。

这里面,手机业务表现最为杰出,仅用了三四年的时间,依靠数款宝石手机就迅速膨胀规模,2002年接近100亿元,成为国产手机的老大。

从电话机大王到彩电业王牌,再到手机业老大,TCL展现出鲜明的特点:一、善于抓住市场机会;二、善于进攻,将优势短时间放大成为王者;三、善于吸纳培养人才,三个产业的领军人物均不同。这和柳传志当年的管理三要素“搭班子、定战略、带队伍”异曲同工,TCL的顺序和重心略有不同——TCL的特点是”找市场(战略),选班子,找路子(带队伍)”。

相比联想、海尔等北方企业,TCL在运营上体现出更多自下而上的民主自治特征,事业部、子公司和分公司权限颇大,这种模式在激发创新与活力、推动成长与壮大上功不可没,也相当程度上家电行业带来巨大的影响与创新经验。比如,空调行业后来推行的省区公司制是一例。

2004年,这种“市场主义”将TCL带到一个历史性巅峰。这一年,TCL先后并购了法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务,全球营收近400亿元,声势超越了当年收购IBM 个人PC业务的联想。这一年,TCL董事长李东生的声望也达到一个历史高点,被央视评为“中国年度经济人物”,被《时代》周刊、《财富》杂志评为“全球最具影响力商界领袖”“亚洲风云人物”,荣获法国国家荣誉勋章。

尽管后来一度因激进并购遭遇重大挫折,但“市场主义”的思维依然是TCL发展的主轴,只不过,后来的李东生换了路线,将竞争力的核心从外部转向内部,由做大转到做强。

做强:归核主义

2004年,TCL一跃成为全球最大的彩电企业,这是历史上的首次。为此,TCL仅用了10余年的时间。

然而,这个“最大”却是一个虚胖的巨人,因为彼时一场彩电业的产业革命正在形成,传统的CRT电视正迎来衰落,以液晶为技术路线的平板电视开始呈现出跨越式的发展。2005年,中国驶入平板电视元年。索尼决定放弃等离子电视和CRT电视后续研发、生产工作,东芝也宣布退出等离子市场,这两个CRT时代的全球巨头开始全力推进液晶电视的生产研发和销售。

2006年平板电视真正进入到普及和爆炸式增长的黄金时代,2007年就已逐渐成熟,2008年北京奥运会实现全程高清转播……产业革命的速度如此之快,让刚刚并购汤姆逊传统彩电业务的TCL顿时陷入困境。

尽管经历了十多年的高速发展,国内崛起的彩电企业经常受到核心技术的拷问:CRT时代,核心的显像技术被日本掌握,液晶平板时代,中国企业不得不依赖韩国的技术与供应,以至于彩电行业被人们诟病为没有核心竞争力的“组装车间”。

两桩跨国并购并未带来理想中的核心技术和规模经济,反而令自身拖入巨额亏损泥潭,一度面临上市公司ST和险被摘牌的命运:手机业务急转直下,彩电业务陷入转型困境,TCL被出售国际电工自救……

人们以为此时的TCL已经很难脱身,遑论什么核心技术的追逐?但2006年李东生凭借《鹰的重生》文章,清晰地昭示TCL的倔强与勇敢。它大声宣告,TCL坚持推进全球化战略的愿景,成为受人尊敬和具有创新能力的全球领先企业。

不为人知的是,在09年之前TCL 就已经在策划合作建设一条液晶面板生产线。在TCL陷入巨亏的时间里,依然没有放弃对该项目的讨论。2009年,它决定自行投资建立8.5代液晶面板生产线,因为核心的技术和能力必须掌握在自己手里。

要知道,液晶面板生产线是资金密集型的投资项目,不但至少要投上百亿甚至数百亿,而且产业周期波动大,对技术人才要求甚高。以前,这样的项目基本上是国家工程,而TCL此时自顾尚且不暇,且在液晶面板生产上几无基础,会不会再度陷入更大的投资泥潭?

当时一个现实的例子就是京东方。自从2003年以3.5亿美元收购韩国现代旗下的HYDISTFT-LCD业务、投资12 亿美元自主建设北京第5代TFT-LCD生产线,2006 年,先后投建了TFT-LCD 用背光源项目、CCFL(冷阴极灯)项目和大尺寸TFT-LCD 用彩色滤光片(CF)生产线项目,公司经营每况愈下,2008年该公司就陷入巨额亏损,三年累计亏损40多亿,不得不靠政府补贴和继续增发股票圈钱继续。这样的情形难道不值得TCL再三掂量吗?

再三掂量的结果,TCL坚持“归核主义”,一定要拥有自己的核心技术,在源头控制核心部件,不再受制于人。就这样,TCL靠着这股决心赢得了深圳市政府的支持。2009年,预计注册资本 183.4亿元、由TCL集团和深超公司合资成立的TCL华星光电技术有限公司成立。

华星光电采用自主团队、自主研发、自主建设的模式,奇迹般地创造了华星速度和深圳速度:一、从打桩建设到量产只用了19月!二、到四年之后的2013年,华星光电成长为中国大陆最大、全球第五大的液晶电视面板供应商,实现营业收入达68.2亿元,利润8.9亿。成长盈利之快,堪称行业奇迹。

TCL又一次赢了!成为举足轻重的“液晶电视面板之王”。

之后,华星光电不但成为TCL业绩和利润的重要来源,更成为TCL彩电业务的强力支撑。2017年TCL多媒体(即电视业务)业务逆势大增22.4%,利润同比大增345.7%。更重要的是,在华星光电技术和部件的支撑下,TCL在彩电、智能家居等产业方向上正获得密集的技术爆发产品,不但在智能家居上推出灵悉C12套系AI家电,实现黑电、白电、厨电和安防等四大品类八种产品间的跨屏信息流传的重大突破,而且世界独创性地引领Mini LED技术路线并引发全球效仿。

在华星光电、京东方等国产面板商的有力支持下,2014年-2018年,中国TV厂商在全球开始群星闪耀,市场份额增长了9个百分点,达到36%,成为全球销量第一。2019年,TCL电视同比增长12%,全球出货量已突破3200万台,再度成为中国排名第一,2020年TCL电视已跻身全球前二位(仅次于三星)。那个昔日的彩电王牌又重新回来了,而且成为海外销售占比接近50%、拥有强烈供应链优势和核心技术能力的全球化领先企业。

然而,李东生率领的TCL仍未止步,立志实业报国的他又将目光投身半导体材料。2020年7月,TCL 100%收购天津中环电子信息集团有限公司(以下简称“中环集团”),后者拥有上市公司“中环股份”25%的股权(后增持至27.87%)。中环股份则主要从事半导体光伏及半导体材料的研发和生产。

如此一来,TCL已拥有三大核心产业:智能终端、半导体显示、半导体光伏及半导体材料。相比以往在消费电子方向多元化的扩张,如今的TCL虽然仍然呈现出多元化经营的显著特点,但归核主义更为突出,变成了纵向一体化基础上的多元化,围绕一个产业纵深领域的三个核心节点展开。三者相互依托,提供核心支持,既有强烈的供应链核心优势,又有深厚的技术能力为依托,成为具有高科技产业协同特色的全球化企业集团。

做久:变革主义

按说,一个40岁的企业很容易陷入老化,更容易因企业家或企业局部能力的不足而流于平庸,但TCL不但敢为天下先,拥有在较短的时间就傲立潮头的强大执行力,而且越战越勇,越战越年轻,让人颇为惊讶。

且不说TCL在液晶平板为核心的半导体显示以及今年在半导体材料上的进取,单就TCL以彩电为核心的智能终端事业集群近年来的显著变化就可见一斑。该事业集群承继和发展了TCL早先的3C多元化经营格局,虽然在过程中甩掉了电工、电脑等业务,但近几年在年轻化、科技化、智能化的道路上进行大刀阔斧的变革,不但彩电(现在已变身为智屏)业务更强,占据了国际化和核心技术的高地,而且空调和冰箱(今年成为奥马冰箱第一大股东)业务也已名列前茅,更重要的是,在5G+AI+IOT的技术驱动下,TCL已经在智能家居的赛道上取得先发创新优势,这让TCL的智能终端产业集群的诸多产品开始前所未有地发挥协同效应。

为什么TCL会有如此巨大的变化?为什么TCL能穿越企业的生命周期和产业的经济周期?

我认为,除了作为企业家的李东生敢于进取、力争上游的精神与努力,更重要的是TCL拥有的变革精神。李东生也曾这样自我总结:“TCL的发展……就是一部变革创新史。变革的基因已经深深植入TCL的肌体,深刻地影响着TCL的企业文化,影响着TCL的发展走向,也相当大程度地影响着TCL的未来。”

在40年发展历史中,TCL经历了三大变革:

一、1998年首次导入企业变革,TCL通过经营变革、管理创新,建立起现代企业经营管理体系,从一个地方企业变成全国性经营的企业,进入中国电子信息产业10强。

二、2002年开启的变革分为两个阶段:2002-2005年是第一阶段,这一轮变革主要解决充分授权与承担责任的矛盾、大团队与“小圈子”现象、规范管理与保持速度和效率优势、如何倡导创新学习型企业文化这四方面问题,并确立了TCL国际化的战略方向,标志着TCL开始向规范化、制度化、国际化的现代企业管理迈进。2006-2013则是第二阶段,以2006年那篇著名的《鹰的重生》文章开始,反思了开展国际化经营以来的成败得失,对企业文化、经营战略和管理模式进行深刻的剖析反思。李东生认为,企业文化和管理观念如何适应国际化的经营已成为我们最大的瓶颈。他随后主导了企业从管理理念到组织结构再到企业文化,进行了大刀阔斧的全面变革创新。在经营规模上主动做减法,建立全面预算管理制度和激励分享机制,激发团队潜能,使企业重新恢复了生机和竞争力。此次变革的一项重大成果是,在文化的牵引下确立更清晰的战略路径,更重视技术研发和投入,TCL开始朝着科技集团的方向转型升级,坚定并落实了华星光电的投资。

三、2016年开始的公司再造革命。这种再造包括几个方面:1.再度进行体制变革。将华星光电分立,变身成为独立的上市公司“TCL科技”,将面向消费者终端原3C业务群整合成TCL实业,统一运营所有智能终端事业群;

2.推进“双+”战略转型变革。将业务重心转向“智能+互联网”,业务形态从传统硬件转向“产品+服务”;

3.“优化组织”。是要减官精兵简政,打造简洁高效,更加扁平化的组织和流程,降低管理成本,提升经营效益;

4.大力推进TCL品牌的年轻化、科技化、数字化、全球化建设。

目前,在TCL董事长李东生的推动下,体制变革已经圆满完成,TCL科技(华星光电)业务正进入收获期,开始积极布局Mini,Micro 印刷OLED领域,继续在半导体显示领域深耕;

TCL实业则在CEO王成的率领下承担起后三者的变革重任,取得显著成效,不但提高了企业的科技化、数字化和全球化水平,更是在品牌和组织年轻化方面令人印象深刻,同时,在营收规模上正在单独跨越千亿门槛,朝着2000亿的目标迈进。

无疑,企业组织和人的肌体一样,是有生老病亡的规律的,因此,百年企业的确是一个巨大的挑战。但企业组织并未自然肌体不可逆转,面对时间的推移、企业和产业等等永恒的变化,以变应变是企业前进的必须,因为“变则通,通则久”,变革主义是成就百年企业的必然根基。

从历史上看,TCL的确是一家有着变革创新传统,具备强烈变革基因和能力的企业。企业在发展的过程中总会遇到各种挑战和困难,但如果正视困难、迎难而上,则困难和危机就会变成企业迈向更高台阶的良机。这是TCL40年带给我们的宝贵经验。当然,这背后的企业家精神更是功不可没,如果只抱着赚钱就跑的心理,如果只抱着名利思维,那么企业做得再大也会有跌落的那一天。相反,如果抱着强烈的产业报国、实业兴邦的宏图大志,则企业前进和向上的发动机会生生不息。TCL敢于探索科技“无人区”、高科技、长周期、重资产的战略产业,敢于不断变革创新,建成全球领先的智能科技企业集团,这背后一定有着强烈的实业梦,有着做大做强做久的大志宏图。

教练式顾问——业绩倍增之道

段传敏,战略营销专家,横跨企业、专业、媒体三界研究人士,被誉为“实战中的研究派,研究中的实战派”,长期担任多家企业的战略营销与发展顾问。

倡导“教练式顾问——业绩倍增之道”,通过“定方向,搭班子,找路子,配资源,抓落地”等五步,围绕“定向、执行、整合”三大模块,以成果为导向,协助企业实现业绩高速增长目标。

免责声明:市场有风险,选择需谨慎!此文仅供参考,不作买卖依据。

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